رهبری

رهبران را برای کاری که می توانند انجام دهند استخدام کنید نه کاری را که انجام داده اند

پنجاه سال از انتشار اصل پیتر می گذرد، اما قانون آن هنوز هم جاری است. لورنس جی پیتر، مربی این اصل مشهور خاطرنشان کرده، که هر سمت متعلق به کارمندی می شود که توانایی انجام وظایف آن را ندارد. طبق نظریه اصل پیتر، بیشتر افراد شایسته تا زمانی که به جایگاه بالاتری می رسند، رشد می کنند و دیگر در آن زمان رشد نمی کنند.

مطالعات آکادمی نشان می دهد که ترفیعات هنوز هم تا حد زیادی متعلق به عملکرد گذشته افراد است و سازمان ها همچنان ویژگی‌هایی که باعث موفقیت افراد شده را تصور می کنند که در آینده نیز موفق خواهند شد. این امر نشان دهنده این است که چرا هنوز هم تعداد زیادی از رهبران بی کفایت وجود دارند.

بنابراین سازمان‌هایی که می خواهند بهترین افراد را برای سمت‌های رهبری انتخاب کنند، باید نحوه ارزیابی نامزدها را تغییر دهند. دفعه بعدی برای پر کردن موقعیت مدیریتی این سه سوال را از خود بپرسید:

۱. آیا داوطلب دارای مهارت‌های لازم است و یا مهارت‌های یک رهبر موثر را دارد؟

سطح عملکرد مشارکت افراد تا حد زیادی به توانایی، روابط و رانندگی آنها بستگی دارد. در عوض، رهبری به طیف گسترده تری از ویژگی‌های شخصیت افراد بستگی دارد، از جمله سطح بالای صداقت و سطح پایین رفتارهای ناشی از ویژگی های منفی مانند خودشیقتگی یا روان پریشی است.

تفاوت این مجموعه از مهارت‌ها نشان دهنده آن است که چرا ورزشکاران اغلب مربیان متوسط هستند و بالعکس چرا افراد باعملکرد بالا اغلب در موقعیت رهبری موفق نمی شوند.

همه ما می دانیم که موفق ترین فروشندگان، تولیدکنندگان نرم افزار و کارگزاران سهام دارای مهارت های فنی استثنایی، نظم و توانایی منحصر به فرد هستند. اما آیا می توان از همه این مهارت ها استفاده کرد تا گروهی از افراد برنامه های خودخواهانه خود را نادیده بگیرد و به صورت تیمی با یکدیگر همکاری کنند؟ احتمالا نه.

رهبران برای ایجاد اعتبار خود باید سطح مشخصی از صلاحیت فنی را کسب کنند، اما تخصص بیش از حد در یک زمینه می تواند یک نقص باشد. ذهنیت‌های بسته و دیدگاه های باریک ناشی از سالها تجربه بوده که مانع پیشرفتشان می شود.

رهبران بزرگ، مهم نیست که چه قدر با تجربه هستند، آنها زمانی موفق می شوند که قادر به یادگیری مداوم باشند. این امر در بسیاری موارد از جمله در زمینه فروش ثابت شده است.

یک مطالعه دانشگاهی اخیر بر روی بیش از ۲۰۰ شرکت نشان داده است که عملکرد به عنوان یک فروشنده با عملکرد به عنوان مدیر فروش رابطه منفی دارد. اگر فروشنده شماره یک خود را به سمت مدیریت ارتقا دهید ، دو مشکل ایجاد می کنید: فروشنده برتر خود را از دست می دهید و مدیر ضعیفی به دست می آورید.

۲. آیا واقعا می توان به اقدامات و عملکرد فردی این نامزد اعتماد کرد؟

متداول ترین شاخص عملکرد افراد، یک رتبه بندی ذهنی توسط مدیر مستقیم ایجاد می شود. این امر باعث می شود معیارهای عملکرد در برابر تعصب، سیاست و توانایی کارمند در مدیریت آسیب پذیر باشد. اگرچه مدیریت عملکرد مبتنی بر همتا و شبکه محور در حال رشد است ، اما هنوز در مراحل ابتدایی است در نتیجه، معیارهای عملکرد ممکن است آنطور که فکر می کنید قابل اعتماد نباشند.

اگر سوال بالا را از خود بپرسید و پاسخ نه است، کمی وقت بگذارید و فکر کنید که رهبری خوب در شرکت شما چگونه است؟ آیا به دنبال رهبرانی هستید که بتوانند نتایح عالی کسب کنند؟ دیگران را دور هم جمع کنند؟ افراد را بشنوند و توسعه دهند؟ یا به دنبال رهبرانی هستید که بتوانند به ارتباط ، نوآوری و کمک به پیشرفت کار کمک کنند؟ شرکت ها در شرایط مختلف به انواع رهبران نیاز دارند و ممکن است تا شخصی که در نقش فعلی خود عملکرد خوبی دارد، فرد مناسبی برای کمک به شما در رسیدن به مهم ترین اهداف نباشد.

۳. آیا من به جلو نگاه می کنم یا عقب؟

راز انتخاب رهبران بزرگ پیش بینی آینده است نه پاداش دادن به گذشته. هر سازمانی با این مشکل روبروست که چگونه افرادی که دارای پیچیدگی، عدم اطمینان و تغییر هستند، می توانند تیم شما را هدایت کنند را شناسایی کرد؟ افرادی که در گذشته موفق شده اند با افرادی که اکنون موفق هستند، دارای ویژگی های متفاوتی هستند.

از تبلیغات کاملا متناسب با فرهنگ خودداری کنید؟ اگرچه ممکن است که نیت خوبی داشته باشید؟ اما اغلب منجر به مدل های رهبری منسوخ شده می شود. در دنیای همیشه در حال تغییر امروز، انتظار می رود مشاغل به همان سرعتی که فن آوری‌های اطراف آنها رشد می کنند، رشد کنند.

آنچه که در گذشته به عنوان کار محسوب می شده و اکنون به عنوان کار محسوب می شود، ممکن است که در آینده به عنوان کار محسوب نشود. این بدان معناست که افراد اشتباه و یا افرادی که دارای تفکر متفاوتی هستند را در نظر بگیرید و آنها را در نقش رهبر قرار دهید. به آنها کمک کرده و برای اثبات خود وقت بگذارید.

همچنین باید به افرادی که “ممکن است آماده نباشند” نگاهی اضافی بیندازید و آنها را بر اساس جاه طلبی ، شهرت و علاقه آنها به تجارت خود تجزیه و تحلیل کنید. اغلب جوانترین ، چابک ترین و با اعتماد به نفس ترین افراد تبدیل به رهبرانی باورنکردنی می شوند ، حتی اگر سابقه آنها بهترین نباشد. مارک زاکربرگ ، یکی از موفق ترین مدیران عامل در دهه های گذشته ، تقریباً هیچ تجربه کاری قبل از شروع فیس بوک نداشت. استیو جابز قبل از اپل شرکت بزرگی را اداره نکرده بود، با این وجود بصیرت، روابط و راننده خوبی بود که این موضوع وی را به یک نام خانوادگی تبدیل کرده بود.

وقت آن است که در مفهوم رهبری تجدید نظر کنیم. اگر فراتر از ارتقا سطح افراد با بیشترین صلاحیت حرکت کنید و بیشتر به فکر کردن در مورد کسانی که می توانند شما را به جایی که می خواهید برسید، بپردازید شرکت شما رونق خواهد گرفت. به عبارت دیگر ، در نظر گرفتن کسانی که پتانسیل بالایی دارند ، نه فقط کسانی که مجری هستند.

برداشت من:

  • یکی از اساسی ترین چالش‌ها در سازمان انتخاب مدیر یا مدیران است که البته تفاوت قابل توجهی با رهبری در سازمان دارد.
  • در ایران انتخاب رهبری و مدیربت سازمان به سادگی این مقاله HBR نیست ولی به نگاه ما وسعت می‌بخشد...
  • پتانسیل و خواستن به رسیدن اهداف از مهم ترین عامل‌های انتخاب مدیر یا رهبر در یک سازمان است. چشم انداز رهبر باید هم راستا با پشم انداز سازمان باشد.

برامون در کامنت بنوسید و اگر دوست داشتید با دوستانتون به اشتراک بگذارید

مقالات مرتبط:

Share on linkedin
Share on telegram
Share on email
Share on whatsapp
دیدگاه خود را بیان کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.